El arte de negociar, mis notas del libro de Chris Voss
Negociar no es algo que hacemos exclusivamente en el ámbito profesional, al cerrar un contrato, buscar un aumento de salario, o que nos reintegren el costo de un vuelo que no gozamos por culpa del COVID. La mayoría de las interacciones que desarrollamos en nuestro día a día son negociaciones que, al final, se reducen a la expresión de una necesidad simple y animal: «Quiero esto».
La negociación no es otra cosa que comunicación con resultados. Conseguir lo que quieres de la vida tiene que ver con conseguir lo que quieres de otras personas. El conflicto entre dos partes es inevitable en todas las relaciones. Por tanto es útil saber cómo manejarse en ese conflicto para sacar de él lo que quieres sin infligir daños.
Una negociación eficaz consiste en aplicar la inteligencia popular y saber adoptar un sesgo psicológico en cada uno de los ámbitos de la vida: cómo tomarle la talla a alguien, cómo influir en su evaluación sobre nosotros y cómo emplear ese conocimiento para conseguir lo que uno quiere.
Chris Voss, autor del libro Rompe la Barrera del No, trabajó para el FBI durante más de 24 años. Durante dicho tiempo fue jefe de la unidad de negociación internacional de rehenes, dónde tuvo que lidiar con terroristas, maniáticos, psicópatas, sociópatas, y todo tipo de perfiles, negociando los términos que muchas veces salvaban vidas inocentes. En su libro, deja una serie de consejos prácticos sobre negociación para que podamos aplicar directamente en nuestras vidas.
Consejo #1: La técnica del reflejo
No te fíes de las suposiciones; en vez de ello plantéatelas como una hipótesis y emplea la negociación para ponerlas a prueba rigurosamente, espejando a tu contraparte.
Los buenos negociadores, al empezar, saben que tienen que estar preparados para cualquier posible sorpresa; los negociadores excelentes tratan de usar sus habilidades para desvelar las sorpresas que saben con seguridad qué les aguardan. En la negociación, cada percepción psicológica y toda nueva información que se revela anuncian un paso adelante y nos permiten descartar alguna hipótesis en favor de otra. Desde el inicio, nuestro objetivo es sonsacar y examinar la mayor cantidad de información posible. Razón por la cual, por cierto, la gente muy inteligente con frecuencia tiene problemas con las negociaciones: creen que no van a descubrir nada que no sepan ya.
El objetivo en toda negociación, es identificar lo que nuestros interlocutores necesitan en realidad y hacerles sentir lo bastante seguros para que hablen largamente de lo que quieren. Apresurarse es uno de los errores que todos los negociadores tienden a cometer. Cuando se nos ve con demasiada prisa, el otro puede sentir que no le estamos escuchando y nos arriesgamos a socavar el buen entendimiento y la confianza que hayamos construido. Hay abundantes estudios que certifican que una de las mejores herramientas con las que cuenta un negociador es el paso del tiempo.
El reflejo, llamado también isopraxis, consiste básicamente en imitar las últimas palabras mencionadas por nuestra contraparte en la negociación. Es otra forma de neurocomportamiento que mostramos los humanos (y otros animales) que hace que nos copiemos unos a otros con intención de hacernos sentir cómodos. Mediante la técnica del reflejo, podemos maximizar el flujo de información que obtenemos de nuestra contraparte fundamental, dejando que hable y nos dé información.
Consejo #2: Etiqueta las emociones
En vez de negar o ignorar las emociones, los buenos negociadores las identifican y son capaces de influir sobre ellas.
Hasta hace poco, la mayoría de los académicos e investigadores ignoraban por completo el papel que desempeña lo emocional en la negociación. Las emociones eran únicamente un obstáculo para conseguir una buena solución, decían. «Distinguir entre la persona y el problema» era el mantra habitual. En vez de negar o ignorar las emociones, los buenos negociadores las identifican y son capaces de influir sobre ellas. Saben etiquetar con precisión las emociones, las de los demás y especialmente las propias. Y, una vez etiquetadas, pueden hablar de ellas sin dejarse llevar por ellas. Ven los sentimientos como una herramienta.
No hay nada que resulte más frustrante ni perturbador en una negociación que tener la sensación de que estás hablando con alguien que no te escucha. La empatía táctica consiste en comprender los sentimientos y el estado de ánimo de otra persona en un momento dado y también en escuchar lo que está detrás de esos sentimientos de forma que puedas influir más en lo que viene a continuación. Supone dirigir la atención tanto a los obstáculos emocionales como a las vías potenciales que pueden llevarte a un posible acuerdo.
Las etiquetas son una forma de validar las emociones de otra persona diciéndolas en voz alta. Al poner nombre a las emociones del otro, lo que demuestras es que te estás identificando con cómo se siente esa persona. Te acercará a ella sin tener que preguntar por factores externos de los que no sabes nada. Eso se consigue etiquetando los miedos. Si las etiquetas son tan potentes es porque sacan los miedos a la luz, diluyendo así su poder y mostrando a nuestro interlocutor que le comprendemos.
Finalmente, consideremos también la técnica de la autoacusación. Esta técnica nos permite eliminar barreras emocionales que pueden decantar en un ataque a nuestros argumentos o posición en la negociación. Desarrollar por anticipado una autoacusación te hará estar preparado para desviar las dinámicas negativas antes de que estas puedan asentarse. Y dado que estas acusaciones normalmente parecen exageradas cuando se dicen en voz alta, expresarlas empujará a la otra persona a afirmar justo lo contrario.
Consejo #3: Domina el “no”
Los grandes negociadores buscan el «no» porque saben que a menudo es ahí donde de verdad empieza la negociación.
«No» es el principio de la negociación, no el final. Estamos condicionados para temer la palabra «no». Pero a menudo suele ser más una declaración sobre nuestras percepciones que sobre un hecho. Muy pocas veces significa: «He considerado todos los hechos y he tomado una decisión racional». Por el contrario, «no» es normalmente una decisión, con frecuencia temporal, que nos permite mantener el status quo.
Todo se reduce a la profunda y universal necesidad de autonomía. Las personas necesitan sentir que tienen el control. Cuando garantizas la autonomía de otra persona otorgándole claramente permiso para decir «no» a tus ideas, las emociones se calman, la eficacia de las decisiones aumenta y la otra parte puede estudiar realmente tu propuesta. Le estás permitiendo tenerla entre las manos y darle vueltas para analizarla. Y a ti te da tiempo para desarrollarla o pivotar para convencer a tu interlocutor de que el cambio que le propones resulta más ventajoso que el statu quo.
Si vas a por un «sí» desde el principio, tu interlocutor se pondrá a la defensiva, se mostrará receloso y esquivo. Por eso, siempre que necesites hablar con alguna persona, en vez de plantear: «¿Tiene unos minutos para hablar?», es mejor preguntar: «¿Es mal momento para hablar?». La respuesta a esta pregunta puede ser o bien «Sí, es mal momento», seguida de la propuesta de otro momento o de una invitación a que nos marchemos, o bien «No, no lo es», que nos garantiza la atención total del interlocutor.
Consejo #4: El valor del “así es”
Conducir la conversación hacia el «así es» es una estrategia vencedora para todas las negociaciones. Pero escuchar un «tienes razón» es un desastre.
Cuando tus adversarios dicen «así es», tienen la sensación de que han sopesado tus palabras y las han considerado correctas por propia voluntad. Las aceptan.
¿Por qué «tienes razón» es la peor de todas las respuestas posibles? Piensa en esto: cuando alguien te está molestando insistentemente y ni siquiera escucha lo que tienes que decirle, ¿qué haces para conseguir que se calle y te deje en paz? Decirle «tienes razón».
Consejo #5: Lo importante de ser “justos”
«No hacer ningún trato es mejor que hacer un mal trato».
Las negociaciones no son nunca una fórmula lineal, en la que X e Y suman Z. Todos tenemos puntos ciegos irracionales, necesidades ocultas y nociones inconscientes poco desarrolladas.
Una vez que comprendas el inframundo de las necesidades y los pensamientos no revelados, descubrirás también un nuevo universo de variables que podrás utilizar para influir en las necesidades y expectativas de tu interlocutor. Desde el pánico que tienen algunas personas a las fechas límite hasta el misterioso poder de los números impares, pasando por nuestra mal entendida relación con la idea de lo justo, siempre existen recursos para moldear la realidad del oponente de manera que se ajuste a lo que al final vas a darle y no a lo que él o ellos piensen inicialmente que merecen recibir.
La palabra más poderosa en toda negociación es «justo». Como seres humanos, estamos enormemente condicionados por si sentimos o no que se nos trata con el respeto que merecemos. Las personas cumplen los acuerdos cuando sienten que se les trata con justicia y los rompen cuando piensan que ese no es el caso. Para una misma persona, si cambiamos una o dos variables, 100 pesos pueden significar una gran victoria o un insulto.
La mejor teoría de la que disponemos para describir los principios que guían nuestras decisiones irracionales es, con mucho, la «teoría prospectiva». Desarrollada en 1979 por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky, la teoría prospectiva describe cómo elegimos entre opciones que comportan riesgos, como sucede en una negociación. Las personas preferimos las certezas a las probabilidades, incluso cuando lo probable comporta una opción más atractiva; a eso se lo llama «efecto de certeza». Del mismo modo, tendemos a asumir más riesgos para evitar pérdidas que para conseguir ganancias; a eso se lo llama «aversión a la pérdida».
Esa es la razón por la que personas que, estadísticamente, no tienen ninguna necesidad de contar con un seguro se lo hacen de todos modos. O considera lo siguiente: una persona a la que se le informa de que tiene un 95 % de posibilidades de recibir 10.000 dólares o un 100 % de recibir 9.499 tenderá por lo general a no correr riesgos y a aceptar la opción segura. Al mismo tiempo, si a esa misma persona se le dice que tiene un 95 % de posibilidades de perder 10.000 dólares o un 100 % de perder 9.499, elegirá sin embargo la opción opuesta, arriesgándose con la opción del 95 % con la esperanza de evitar cualquier pérdida. La posibilidad de pérdida y la aversión que genera incita una asunción de mayores riesgos que la de una ganancia idéntica.
Finalmente, consideremos dos pequeñas tácticas que Chris menciona dentro de este apartado: el punto de anclaje, y evitar el uso de cifras redondas. Es posible moldear la realidad de la otra parte fijando su punto de partida. Antes de hacer una oferta, puedes anclar emocionalmente su predisposición haciéndole creer que va a recibir una oferta pésima. Cuando llegue el momento de ofrecer una cifra, se fija una referencia extrema para hacer que la oferta «real» parezca más razonable, o se ofrece un rango para parecer menos agresivo. El valor real de cualquier cosa depende del punto de vista desde el que se observe.
Consejo #6: Crea una situación de control, usa preguntas calibradas
¿Quién tiene el control en una conversación, el que habla o el que escucha? El que escucha, por supuesto.
El control dentro de una negociación siempre lo tiene quien escucha. Esto se debe a que la persona que habla está revelando información, mientras que la que escucha, si está bien entrenada, está dirigiendo la conversación hacia sus propios objetivos. Está canalizando la energía del hablante hacia sus propios fines.
Al igual que palabras y expresiones como «quizá», «tal vez», «creo que» o «parece que», las preguntas calibradas de final abierto suavizan la agresividad de las afirmaciones confrontacionales y de las exigencias cerradas, neutralizando así la posibilidad de irritar a la otra parte.
Lo que hace que funcionen es que están supeditadas a cómo las interprete el interlocutor, en lugar de estar rígidamente definidas. Te permiten introducir ideas y peticiones sin sonar autoritario o agresivo. Esa es la diferencia entre un «no me estas pagando, y no puedo llegar a fin de mes» y «¿cómo quieres que pague mis cuentas?». La verdadera belleza de las preguntas calibradas es que no incluyen un objetivo susceptible de ser atacado, como sí hacen las afirmaciones. Las preguntas calibradas tienen el poder de mostrar a la otra parte la naturaleza del problema, en lugar de generar un conflicto diciéndole cuál es el problema.
Las preguntas calibradas deben evitar las construcciones sintácticas que originen preguntas cerradas, a las que se pueda responder con un simple «sí» o «no». En lugar de eso, conviene utilizar las típicas palabras que abren las preguntas periodísticas: «quién», «qué», «cómo», «cuándo», «dónde» y «por qué». Esas partículas incitan a la otra parte a pensar y a dar una respuesta más extensa.
La lista puede acortarse aún más: es mejor empezar con «qué», «cómo» y, a veces, «por qué». Nada más. «Quién», «cómo» y «dónde» a menudo solo servirán para que tu interlocutor comparta un dato con nosotros pero sin pensar. Y «por qué» puede ser contraproducente: sin importar en qué idioma se exprese, implica una acusación en potencia y eso rara vez jugará a tu favor.
He aquí algunas preguntas calibradas que yo empleo en prácticamente cualquier negociación, dependiendo de la situación:
¿En qué sentido esto es importante para ti?
¿Cómo puedo contribuir a hacer que esto sea mejor para ambos?
¿Cómo te gustaría que procediera?
¿Qué es lo que nos ha conducido hasta esta situación?
¿Cuál es el objetivo?/¿Qué estamos intentando conseguir aquí?
¿Cómo se supone que voy a hacer eso?Lo que debe estar implícito en cualquier pregunta calibrada bien diseñada es que tú quieres lo mismo que tu interlocutor pero necesitas de su inteligencia para resolver el problema. Funciona especialmente bien con interlocutores muy agresivos o egocéntricos.
No solo estás pidiendo ayuda implícitamente (apelando a la buena voluntad de la otra parte para que baje las defensas), sino también construyendo una situación en la que un interlocutor que era previamente recalcitrante empieza a emplear sus recursos emocionales y mentales para resolver tus dificultades. Ese es el primer paso para que interiorice tus prioridades (y los obstáculos que conllevan) como si fueran las suyas. Y eso lo orienta hacia el diseño de una solución.
Tu solución.
Consejo #7: Garantiza la ejecución
Un «sí» no es nada sin un «cómo».
Si bien llegar a un acuerdo no está mal, tener un contrato es mejor, y mucho mejor aún un cheque firmado. Los beneficios no se obtienen con el acuerdo, sino con su implementación.
Este consejo aplica directamente cuando creemos que estamos negociando con la contraparte adecuada, y en realidad, nos damos cuenta que no es “quien va a tomar la decisión”.
El uso de los pronombres personales da pistas sobre la autoridad relativa de un interlocutor. Si utiliza con frecuencia los de primera persona del singular («yo», «mí», «mío», etc.), es muy probable que el verdadero poder de decisión resida en otra persona. Si, por el contrario, abundan las primeras y terceras personas del plural («nosotros», «ellos», «nuestro», «suyo», etc.), lo más probable es que se trate de un interlocutor hábil y con capacidad de decisión, que sabe dejarse puertas abiertas.
Consejos finales
Salvo por unos cuantos negociadores natos, al principio todos odiamos negociar.
Las personas, por lo general, temen el conflicto, así que dejan de emplear argumentos útiles por miedo a que la conversación derive en ataques personales inmanejables. En las relaciones íntimas, a menudo evitamos mostrar nuestros intereses personales y en vez de ello hacemos concesiones para evitar que se nos perciba como avaros o egoístas. Cedemos, nos amargamos, nos distanciamos.
Uno solo puede convertirse en un negociador excepcional, y en una gran persona, escuchando y hablando claramente y desde la empatía, tratando a la parte contraria y tratándose a uno mismo con dignidad y respeto, y, sobre todo, siendo honesto respecto a lo que uno quiere y a lo que uno puede hacer. Toda negociación, toda conversación, cada momento de la vida es una serie de pequeños conflictos que, bien gestionados, pueden elevarse hasta alcanzar una belleza creativa.
Dales la bienvenida.
